Wednesday 27 june 2012 3 27 /06 /Jun /2012 14:20

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La tarea del coordinador. 

 

 

  Cuando uno va a coordinar un grupo lo primero que tiene que saber y tratar de conocer en lo posible es de qué tipo de grupo se trata. Si bien hay ciertas cuestiones básicas y universales cada grupo tiene su especificidad. No es lo mismo un grupo de adultos que uno de adolescentes, no es lo mismo un grupo de aprendizaje que uno comunitario. Es importante saber cuál es el objetivo del grupo, a dónde apunta y tener una idea de quiénes son los integrantes y qué características tienen.


  Hay quien dice que al grupo hay que dejarlo que haga su desarrollo. Yo día que sí, pero... Sí, en cuanto permitir y favorecer la propia productividad del grupo y que este en última instancia decida cuál es su destino, a dónde quiere ir. Se debe tener una actitud lo suficientemente abierta, flexible y no caer en algo rígido o normativo o autoritario.


  Pero tampoco se trata de dejar hacer por “dejar hacer”. En ese caso, estaríamos pensando en un tipo de coordinación laisez faire donde todo está bien. Si fuera así, casi no tendría sentido la existencia del coordinador. El mismo grupo podría autocoordinarse. Los grupos de autogestión funcionan sin los coordinadores. Son grupos que se trabajan solos y que por lo general se forman cuando un número de gente se convoca para cualquier finalidad. Muchas veces funcionan muy bien. No es el caso de un grupo operativo de aprendizaje de Psicología Social clásico, donde hay un equipo de coordinación. El coordinador es un rol prescrito, no es integrante. Es diferente. Ni mejor, ni peor. Es otro dispositivo. Es otra forma de trabajar.


  Si hay un coordinador en un grupo es para dejar hacer. Pero.... Tampoco dejar hacer cualquier cosa y de cualquier manera, sino que cada tanto algún tipo de intervención tiene que hacer.


  Pichon dice que la función central del coordinador es la de co-pensar. Pensar junto con el grupo. Hay gente que confunde esto con cooperar. Se trata de cooperar con el pensamiento pero desde un lugar diferenciado. El coordinador no es un integrante más. Es alguien que tiene una función diferenciada. Su tarea no es la misma que la tarea de los integrantes. Aunque el objetivo final sea el mismo, lleva adelante una  tarea diferenciada. En el caso de los integrantes,  la tarea será la que tengan prevista, la tarea prescripta, la tarea explícita.


  La tarea principal del coordinador es co-pensar. Favorecer con su acción la tarea del grupo. Para lo cual, una de las primeras cosas que tiene que hacer es apoyarse y explicitar todas las veces que hiciera falta, y detenerse y aún defender, el encuadre, para poder a partir de ahí operar. Si no hay un encuadre se hace todo muy caótico. El encuadre tiene básicamente que ver con fijar constantes de tiempo, de espacio y de roles y funciones. Una de las cosas que el coordinador tiene que tener en cuenta, por ejemplo, es el tiempo. Parece una cosa elemental, pero el coordinador es el encargado de abrir y cerrar la reunión. Es también el que toma en cuenta todo lo que tiene que ver con lo espacial, el espacio físico.


  Y es el responsable en última instancia que el rol de cada quién se pueda llevar a cabo.

 

Que los integrantes sean integrantes.
Que el coordinador, coordinador.
Que el observador, observador.
Que el docente, docente.
Y que no se confundan los roles.

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  El coordinador tiene que tomar en cuenta cómo se vincula el grupo con la tarea que tiene. La tarea puede ser cualquiera, siempre y cuando esté lo más clara posible para todo el mundo. Lo que va a hacer el coordinador es mirar en particular qué hace el grupo con esa tarea.


  ¿La aborda?

  ¿No la aborda?

  Si la aborda, ¿cómo?

  ¿Qué efectos genera esa tarea en esos integrantes en ese momento?

  ¿Se pueden meter con facilidad?

  ¿Les cuesta?

  ¿Hay ruidos?

  ¿Hay obstáculos?

  ¿Es un tema demasiado movilizante?

  ¿Hay otras variables que intervienen?

  ¿Cuestiones quizás no vinculadas con la tarea explícita sino con otros aspectos de los llamados implícitos? 


  Ejemplos.


  Si en una reunión hay mucha gente ausente, eso es algo que incide. Alguien, por algún motivo particularmente significativo está ausente ("la vez pasada se habló de esa persona y se dijeron una serie de cosas;  hoy no vino a la reunión..."). Eso incide. O se incorpora alguien nuevo. Esto es parte también de la llamada tarea implícita, es poder trabajar todo aquello que tiene que ver con el acontecer grupal propiamente dicho.


  El coordinador tiene que estar atento a todo esto.


  Pichon había definido tres modalidades de trabajar con los grupos:

 

El grupo centrado en el individuo. Son grupos en los cuales el coordinador básicamente mira qué le pasa a cada uno de los integrantes. Está pensado más con el modelo del grupo terapéutico clásico de los años cincuenta, que era una especie de psicoanálisis en grupo donde las interpretaciones eran individuales a cada uno de los integrantes. No se tomaba en cuenta el grupo como unidad, como estructura.

 

El grupo centrado en el grupo. El grupo es pensado como una unidad, tal vez sin tomar demasiado en cuenta quién es quién.


Pichon-Rivière plantea una articulación en donde se piensa el grupo como una estructura, en la que cada grupo es diferente de otros grupos y produce ciertas cosas que no produce el grupo de al lado. Pero a su vez eso ocurre porque los integrantes son lo que son (y no son otros). Cada integrante aporta lo que aporta.


  Decía Pichon que se trata de ver cómo es esta articulación entre lo individual y lo grupal, entre la verticalidad y la horizontalidad. Y en ese interjuego entre lo vertical y lo horizontal es donde se ubica la tarea.


  Como lo piensa Pichon, todos los grupos tienen por lo menos una tarea. En general son varias, pero por lo menos una.


  Lo que define, lo que da cuenta de lo que ocurre en un grupo es la relación del grupo con la tarea.


  En otras palabras, se trata de tener esta mirada privilegiada y ver qué hace el grupo con su tarea y no tanto sobre qué le pasa a un integrante determinado con otro. O qué le pasa al grupo con el grupo. No es que no se lo tome en cuenta (muchas veces es fundamental). Hay experiencias donde muchas veces las reuniones están centrados en saber "¿qué nos pasa?". Esa cuestión lleva tanto tiempo tratarla que la tarea explícita no se aborda. Esto es un error táctico,  porque en todo caso el "¿qué nos pasa?" debería estar al servicio de "¿qué nos pasa con la tarea?". Porque si no se lo ve de esa manera, se transforma en un grupo centrado en el grupo donde el objeto de estudio es el grupo mismo. Y eso no es lo que propone Pichon. Como tampoco el objeto de estudio es cada uno de los individuos. Todo esto se toma en cuenta. Pero siempre a la luz de lo que pasa con la tarea.


 

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  El concepto de tarea ocupa un lugar central en la teoría de Pichon. Hay muchos autores, sobre todo los del campo psicoanalítico, que critican a Pichon en muchos sentidos pero rescatan su concepto de tarea. Esto marca una importancia ya que hasta sus propios detractores rescatan este concepto pichoniano. Tarea tiene que ver con trabajo. Es un trabajo que hay que hacer, dar pequeños pasos para intentar llegar a un objetivo. Esos pasos que hay que dar son acciones concretas que implican algún tipo de modificación, de transformación de un estado A, a un estado B. Esa transformación es una transformación del objeto de conocimiento, de algo sobre lo que se está trabajando, y simultáneamente -así lo entiende Pichon- es una transformación de uno mismo. Tiene que ver con el concepto de aprendizaje. Pichon decía que aprender es apropiarse de un aspecto de la realidad, transformarlo, y transformarse.


  La intervención del coordinador es importante, dice Pichon, cuando el grupo está en pretarea. Es otro concepto importante y polémico a la vez ya que hay distintas posturas acerca de qué se entiende por pretarea.


  Hay quien entiende por pretarea algo así como la no-tarea, cuando un grupo está perdiendo el tiempo. Cuando un grupo está hablando de otra cosa o haciendo algo que no tiene que hacer, estaría en pretarea. Es una manera de entenderla. Hay quien habla de anti-tarea, como si fuera lo opuesto. En lugar de hacer lo que tienen que hacer, hacen otra cosa.


  Otra manera de entender la pretarea es verla como aquella modalidad que por algún motivo, que habrá que indagar, el grupo aborda esa tarea como puede y con algunas dificultades. Esto estaría evidenciando alguna modalidad lateral de conectarse con la tarea. El grupo está tratando de abocarse a otra tarea aparentemente secundaria y que no está a la vista, en vez de tomar la supuesta tarea con la que debe trabajar.


  Esta otra manera de pensar la pretarea es quizás una forma más comprensiva, como si fuera una modalidad posible de la tarea, menos normativa. La  primera postura que vimos sería "está la tarea" o "no está la tarea". Si están en tarea, no intervengo. Si no están en tarea, intervengo para mostrar que no están en tarea.


  De todas maneras, el término es confuso porque lo de pretarea parecería querer decir algo previo temporalmente, como que primero viene la pre-tarea y luego la tarea. Yo no sé porque Pichon usó este nombre, pero es cierto que genera cierta confusión. No se trata de un momento previo. A veces, sí. Es un momento previo donde la ansiedad es mayor y entonces una vez disminuido ese nivel de ansiedad es más fácil abocarse a la tarea. Pero otras veces no es así. No siempre es primero una cosa y después la otra. Muchas veces la pretarea dura mucho tiempo, pretarea en el sentido que es costoso meterse. Y otras veces el grupo empieza enseguida con la tarea (y por ahí después aparece un momento de pretarea). Pero no es lineal, que primero viene una cosa y después la otra.


  ¿Por qué el coordinador está llamado especialmente a intervenir cuando el grupo está en pretarea?  Porque ahí aparece un obstáculo. Y si hay un obstáculo el coordinador tendrá que ver que puede aportar para ayudar a disolverlo. Para eso está el coordinador. Es una de sus funciones centrales.


  Román Mazzilli habló de los instrumentos del coordinador, de las herramientas. Muchos de estos instrumentos sirven para intentar trabajar los obstáculos. Otros no. Otros sirven para facilitar la comunicación en general, o alguna técnica lúdica para favorecer el aprendizaje. Ahí no necesariamente estamos hablando de obstáculos. Pero cuando hablamos de obstáculos, si el grupo no puede y da vueltas, hace falta  que el coordinador intente hacer algo. ¿Qué es lo que puede hacer? Dependerá obviamente del coordinador, de lo que captó, qué hace con eso que captó, qué le parece que podría ser útil. Y toda una serie de cuestiones ya más vinculadas con la persona del coordinador. ¿Qué le pasa a él con eso que el grupo está produciendo en ese momento?  ¿Qué se le ocurre?  ¿Qué no se le ocurre?  ¿Qué entiende de lo que está pasando?  ¿O no entiende nada...?


  Por ahí lo más interesante es poder preguntarse a sí mismo. Primero, en silencio. "¿Qué está pasando?"   "¿De qué se trata?"   Por ahí poder ponerle un nombre a esto. "Lo que está pasando es que están ansiosos.". "Se están matando de risa.".  "Hay silencios.". Algo descriptivo, muy elemental. Eso es lo que está pasando en ese momento para la mirada del coordinador. Luego, tratará de ver con qué tendrá que ver todo eso. Si tiene que ver con algo, bien. Si no, por lo menos tiene alguna idea, algún diagnóstico situacional de lo que está pasando ahí en ese minuto. A veces puede decirlo, mostrarlo, como un señalamiento. "¿Se dieron cuenta que está pasando esto?".  Eso a veces destraba una modalidad de trabajo.


  Otras veces, lo que puede ser interesante es hacer una pregunta. Preguntas que abran. Hay preguntas que más que abrir el campo, lo cierran. Es como que el coordinador está diciendo que no entiende nada y busca ver si algún integrante le explica. Le tira la responsabilidad al grupo. Si el grupo supiera cuál es la fantasía, probablemente estaría haciendo otra cosa. Eso es diferente a preguntar "¿cómo se sienten?". "¿En qué andan?". "¿En qué están pensando?". Algo más vinculado con lo vivencial. De eso sí uno puede dar cuenta. "¿Qué tienen ganas de hacer?". Algo de ese tipo que uno como coordinador no tiene por qué saber.

 

 

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Lo que un coordinador no está llamado a ser.

 

 

El coordinador no es el líder del grupo.

En los grupos operativos suele haber líderes pero el coordinador cumple otra función. No es un integrante con una función de liderazgo, situacional o permanente, sino que ocupa otro lugar. A pesar de esto, podemos decir que a veces tiene que funcionar como un líder situacional, en el sentido de proponer alguna acción, alguna tarea, dar alguna consigna. En ese sentido, se puede decir que se parece a un líder. Pero no es el líder aquel que dice "siganme". No es esa la función del coordinador. En todo caso, será más bien "yo los sigo a ustedes", aunque a veces tiene que asumir cierta función de liderazgo, sobre todo cuando hay algún tipo de dificultad seria o cuando va a hacer una propuesta. Pero no es su función específica. El protagonista del trabajo grupal es el  grupo, son los integrantes del grupo. No el coordinador. El coordinador está ahí para ayudar.

 

El coordinador no es un manipulador. No es alguien que trata de "llevar agua para su molino" y decir qué es lo que hay que hacer, o hacer ciertos "tejes y manejes" para quedar bien posicionado. No se trata de eso. Es algo obvio decirlo, pero hay muchos coordinadores que lo hacen. Por eso vale la pena enfatizarlo.

 

El coordinador no es un sabio.

No es "el que las sabe todas". Podrá saber algo acerca de la teoría de los grupos, o de muchas teorías. Podrá tener más, o menos, experiencia. Pero al momento de coordinar un grupo se podría decir que no sabe nada. No sabe nada acerca de lo que va a pasar en la reunión. No sabe nada en definitiva de quién es quién. Puede suponer, puede hacer ciertas hipótesis. Pero saber, no sabe. Por lo tanto, el saber hay que construirlo en conjunto, entre todos. Digo esto porque hay coordinadores que se equivocan y se ponen en un lugar inadecuado. O tal vez asumen el modelo antiguo de coordinador, el coordinador psicoanalítico clásico ortodoxo, donde el coordinador lo único que hacía era interpretar, ubicándose en un lugar de saber y diciendo "acá lo que está pasando es esto". En eso consistía su función, mostrándose como el poseedor de una verdad que los demás integrantes no se daban cuenta. Interpretaba el inconsciente.


  Y no es que el coordinador no pueda hacerlo. En realidad, puede hacerlo, sobre todo si tiene algo de experiencia puede tener ciertas hipótesis y ciertas herramientas que le permitan hacer determinadas interpretaciones. Pero interpretaciones, yo diría, más al estilo de una hipótesis. "A mí me parece". "A lo mejor, lo que está pasando". "Se me ocurre que". "¿Qué les parece a ustedes?". Es diferente a decir "acá pasa esto porque yo lo digo". Hay que tener una postura más humilde y más cercana a la realidad....

 

El coordinador no es un reformador. Su función no es la de reformar a los integrantes del grupo, transformarlos en otra cosa. Más bien, tratará de respetar las singularidades. Cada uno es como es. El grupo es como es. Me guste, o no me guste. Posiblemente haya integrantes que me gusten más, otros menos. O momentos grupales. O a un grupo. Uno coordina distintos grupos y hay grupos que a uno le caen mejor y  otros peor. Pero no se tratará de transformar ese grupo, o ese integrante, a imagen y semejanza de lo que yo creo que debe ser. Mi ideal, como coordinador, lo tengo que poner entre paréntesis y en todo caso favorecer aquello que el grupo quiere y puede hacer.

 

El coordinador debe renunciar a colocarse en el centro de la escena grupal. Tiene que ver con cierta postura ética, que podría sintetizarse como una  renuncia al narcisismo. "Hagan lo que yo digo". "Sean como yo quiero que sean, así yo me voy tranquilo, ustedes son unos buenos muchachos". Al estilo de lo que podría decir un padre o una madre. Eso sería obviamente una postura narcisística porque no reconoce la diferencia del otro, no hay una adecuada separación o discriminación  entre yo y el otro. Esto es frecuente que ocurra cuando uno está en la coordinación. Se debe aceptar que el otro es como es, que el grupo es como es y hace lo que puede y que el grupo no lo hace para favorecerlo al coordinador (o para embromar o hundirlo). Salir de este lugar central está en poder tener cierta renuncia.

 

El coordinador no está para seducir. Es cierto que hay algunos estilos más seductores que otros. Pero si la preponderancia es la de seducir, entonces nuevamente el coordinador se ubica en el centro de la escena y el grupo empieza a girar a su alrededor.

 

El coordinador no está para agredir. Sería lo contrario de seducir. El coordinador que agrede, se enoja, o a veces descalifica a algún integrante del grupo, lo está haciendo seguramente en función de alguna herida narcisística. Algo de lo que pasó no le gustó. Entonces, se enojó. Y manifiesta ese enojo.

 

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  Son cuestiones que hay que trabajar para saber lo que a uno le pasa. Estamos hablando de una actitud psicológica, psicosocial, que tiene que ver entre otras cosas con cierto nivel de tolerancia. A la frustración. A la espera.


  A la frustración porque el otro, o el grupo, es quien es. Uno se frustra porque el grupo no es como uno quisiera que sea. O uno mismo no dijo todo lo que quería decir y no entendió lo que debió haber comprendido. Y se frustra.


  Tener un cierto umbral de tolerancia a la frustración no significa tener que tolerar cualquier cosa. También hay un límite, que es el límite individual. No es lo habitual pero alguna vez ocurre que hay un enfrentamiento entre algunos integrantes del grupo con el coordinador. Y le empiezan a decir cosas feas.... Uno no tiene por qué soportar todo eso y decir "tienen razón, mejor no digo nada" y salir de la reunión destruido. Puede tolerar hasta un cierto nivel y después hacer algo con esto. "¿Por qué tanta descalificación?". "¿Qué está pasando?". Lo que quiero decir es que no significa que este nivel de tolerancia a la frustración sea infinito. Lo mismo que la tolerancia a la espera.


  Ulloa habla de estructura de demora, que el coordinador pueda esperar hasta que le parezca que sea el momento adecuado para intervenir y tener entonces un cierto control sobre sus impulsos. No decir o hacer cualquier cosa "porque algo tengo que hacer". "No soporto la ansiedad, algo tengo que hacer". Muchas veces en ese "algo tengo que hacer" se cometen errores graves. Por el solo hecho de sacarse de encima la ansiedad el coordinador se apresura y hace algo que por ahí no era necesario, no era conveniente y hasta contraproducente.


  Esta tolerancia a la espera, la estructura de demora, tampoco es infinita. El grupo está cinco minutos callado y entonces empieza la cuestión de quién rompe el silencio. Comienza algún movimiento corporal, cierta sensación de malestar, las miradas, tratar de ver quién va a decir algo. A veces un integrante. Otras veces el coordinador. Alguna ocasión se da cierto tironeo para ver quién "pisa el palito", quién es el primero. El coordinador puede decidir no romper el silencio, o puede pensar que es una pérdida de tiempo, una pelea infantil para ver quién entra en juego y "el que habla, pierde". Entonces puede intervenir para decir algo acerca del silencio.


  No es infinita esta cuestión de esperar y esperar. Básicamente se trata de poder regular y poder esperar lo que uno considere adecuado.

 

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El rol del coordinador (J.Bleger).

 

  Hay un texto de J. Bleger que aparece en el libro "Temas de Psicología. Entrevista y Grupos". Hay un capítulo que se llama "Grupos Operativos en la enseñanza". Entre otras cosas, habla acerca de cuál es la función del coordinador.

 

"El coordinador del grupo debe tender a facilitar el diálogo y establecer la comunicación1, entiéndase incluido en esto mismo el respeto de los silencios productivos, o creadores, o que significan un cierto insight y elaboración. No puede afirmarse que un grupo operativo tenga un funcionamiento óptimo por el mero hecho que nunca haya silencios

 

Se deben evitar enfrentamientos estereotipados,2 de tal manera que las contradicciones se resuelvan en un proceso dialéctico de síntesis, o de ubicación de cada término contradictorio en el contexto de la espiral del proceso dialéctico.

 

No debe ser desestimada ninguna opinión ni sugerencia en forma apriorística o por meras razones de sentido común. Mucho menos debe ser desestimado por el propio coordinador. Si ello ocurre, el señalamiento por parte del coordinador del grupo se hace indispensable3.

 

Hay que seguir el sentido de lo posible sin que ello impida examinar las líneas o direcciones más inesperadas, de la misma manera que se debe vigilar el ajuste plástico de los fines u objetivos a los medios disponibles en ese momento.

 

Hay que ayudar al grupo a salir de las estereotipias de lo ya conocido. No es difícil que el coordinador del grupo resulte canalizando hacia sí agresión u hostilidad cuando se proponga romper estas estereotipias. Subrayo que lo que debe hacer es ayudar y no imponer, respetando el tiempo que el proceso de elaboración por el grupo requiere.

 

El aferrarse al pasado, en todo orden de cosas, es un estereotipo neurótico que tiende a evitar las ansiedades del presente y de lo nuevo. De la misma manera, el coordinador devuelve las preguntas que se le hacen y desarma las dependencias4.

 

El coordinador debe hacer lo posible para establecer el diálogo entre los componentes del grupo y no acaparar ni centrar todo en sí, de tal manera que cuando el diálogo y la comunicación funcionen bien el coordinador no debe intervenir.


No se debe ser crítico ni coercitivo con ningún integrante sea cual fuere el carácter de su intervención. Es el grupo mismo el que debe aprender a manejar, y rectificar, las actitudes o intervenciones evasivas, paranoides o en disco rayado, es decir, la de aquellos que siempre repiten lo mismo o citan bibliografía en lugar de participar con su propio aporte pensando e interviniendo activamente.

 

Por supuesto, quedan excluidos los consejos por parte del coordinador5.

 

El coordinador tampoco debe asumir los roles que se le proyectan6.


Las cualidades del coordinador se pueden resumir en tres palabras. Arte. Ciencia. Paciencia".


 

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El trabajo del coordinador sobre sí mismo.

 

   Lo actitudinal es la actitud "óptima" con la que el coordinador debiera estar posicionado cuando opera un grupo. Tiene que ver con objetivos a alcanzar. Pero la verdad es que el coordinador coordina como coordina y está como está y como la está pasando en ese momento de su vida, en ese lugar que le toca. Hay un montón de variables que tienen que ver no tanto con lo que debe ser, sino con lo que es. Creo que es útil también pensarse en este sentido.   

                                 

  ¿Cómo estoy?

  ¿Cómo estás?

  ¿Cómo está la calle?


  Hay que partir del presente, de lo que hay, como un diagnóstico en el que también se pueda incluir  uno mismo.


  Coordino hoy. ¿Cómo estoy hoy, en este momento?


  Es importante hacerlo antes de comenzar la operación, por lo menos para saber el punto de partida previo de uno mismo al momento de la operación.


  ¿Para qué sirve esto? Para poder discriminar qué es del otro, de los otros, y qué es mío.


  ¿Como hacer para darse cuenta?. Creo que esta es una de las cuestiones más difíciles, tratar de darme cuenta qué es lo mío antes de empezar, saber cómo estoy. Luego veré cuánto de ese "cómo estoy" incide en lo que pasa después, cómo me afecta.


  El coordinador puede no tener su mejor día y tiene que coordinar. Si uno trabaja en una oficina y está en un mal día, lo peor que puede pasarle es quizás algún enojo o alguna situación irritable, o que se haga mal un trabajo específico. Pero cuando se trabaja con personas  esto puede tener otro tipo de efectos. El coordinador tiene que coordinar pero está especialmente mal (por algo personal).  Y probablemente le cueste más que cuando está bien. Está con un punto de partida diferente.


  Me ha pasado alguna vez tener que coordinar y haber estado mal no sólo físicamente sino anímicamente y haber tomado la decisión de no coordinar. Si el coordinador está atravesando un mal momento, un mal día y sabe que le va a ser excesivamente costoso el trabajo y que puede incluso llegar a ser iatrogénico, que en vez de ayudar al grupo lo perjudique, es preferible tomar distancia y abstenerse (que el grupo trabaje solo o con otra persona). Hay un cuidado hacia uno mismo de no exponerse a una situación que a lo mejor provoca algún daño. Y viceversa, cuida al grupo.


  Aclaro que son casos excepcionales (pero puede suceder).


  ¿Cómo hacer esta discriminación acerca de qué es lo mío y qué es del otro en la dinámica grupal?. Me refiero a lo que en psicoanálisis se da en llamar la contratransferencia. En toda situación vincular y grupal hay fenómenos transferenciales. En términos muy generales, es lo que se adjudica al otro (o a uno mismo), cuál es la expectativa, qué es lo que uno espera del otro (o de los otros), qué rol le adjudica. En tanto es inconsciente7, se lo puede pensar como algo vinculado a lo transferencial.


  Y está lo contratransferencial. En psicoanálisis contra no significa lo opuesto a, sino lo que le pasa al analista, al operador cuando está operando. También al observador. Lo que le pasa, todas sus reacciones, no sólo las manifiestas sino las que vivencia aunque no las exprese, entran dentro del campo de la contratransferencia.


  Esto tiene que ver con dos vertientes. Algo de lo que pasa me despierta cosas personales. Puede ser algo referido al grupo o cualquier otro estímulo externo que me genera alegría, tristeza, bronca, angustia, pena, envidia, celos. Si lo que me produce es algo intenso (ganas de) y esto tiene más que ver conmigo, con mi historia, con mis cosas, será entonces más del orden de lo que tengo en lo posible que trabajar. Cuáles son los puntos débiles, en qué cosas habitualmente me enredo, qué situaciones no tolero. Ese tipo de cosas. En este sentido, Freud decía que la contratransferencia también puede ser un obstáculo para el propio analista en la medida que él mismo se ve obstaculizado por sus propias cuestiones en el avance terapéutico. Freud incluso decía que el analista puede tomar al paciente como un objeto de transferencia. Lo mismo que hace el paciente con el analista, lo puede hacer el analista con el paciente. Ver y desear cosas en relación al paciente que no son estrictamente lo que corresponde. Ver al paciente como si fuera un hijo, una madre, un profesor, o lo que fuera. Entonces,  se lo trata como si fuera eso y no el analista.


  Para esto Freud recomendaba el propio análisis. Más adelante se comenzó a implementar una estructura más institucional, la supervisión8. Antes se lo llamaba control, un nombre bastante chocante por cierto. Supervisión tampoco me parece un nombre muy apropiado, como si se tratara de alguien que está por allá arriba mirando lo que ocurre. De todas maneras, es un nombre más adecuado que  el de control.


  Pero también Freud descubre que en este movimiento de lo que le pasa al analista (al operador) hay cosas que tienen que ver con lo que le pasa al paciente (al grupo) y que son transmitidas de inconsciente a inconsciente. En el grupo se producen ciertos fenómenos que tal vez el grupo ni siquiera los tiene claros y el coordinador registra cosas que no sabe también muy bien de qué se trata. Habría ahí una cierta transmisión, un fenómeno de la resonancia fantasmática de la que hablan los franceses, donde algo de lo que ocurre lo registra.


  Esto es un material invalorable porque el coordinador puede entonces tratar de detectar o descubrir algo que tiene que ver con esta adjudicación de roles. El coordinador puede percibir en sí mismo que está tenso, ansioso, molesto. O puede estar absolutamente concentrado, muy contento por la forma que el grupo está trabajando. Puede estar aburrido, mirando el reloj para saber cuánto falta para que termine la reunión. O estar deseando que pase algo que no pasa.


 

  El trabajo es poder tratar de separar cuánto de esto tiene que ver conmigo y cuánto tiene que ver con algo que está ocurriendo en el grupo9. Si yo detecto algo de esto, veré cómo puedo en algún momento incluirlo.

 

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Los distintos tipos de grupos.

 

  Otra cuestión es las distintas maneras de ubicarse del coordinador frente a un grupo, cómo tomar en cuenta las particularidades del grupo que uno coordina. La línea que habitualmente se sigue en las escuelas de Psicología Social se basa en el modelo clásico de grupo operativo de Pichon-Rivière. Este modelo es muy útil cuando se trabaja en un grupo operativo de aprendizaje, pero no es aplicable cuando se trabaja con otro tipo de grupos. Uno siempre es coordinador, pero el dispositivo con el que trabaja no es el mismo. Con lo cual, si el coordinador quiere desarrollar una línea más interpretativa en un grupo donde esto no está previsto, no está pensado, no está especificado, esa línea de trabajo no tendrá demasiado que ver con el objetivo que ese grupo se propuso. El coordinador está cometiendo un error. Si quiere hacer un señalamiento individual cuando en realidad el grupo está ahí para otra cosa, el coordinador  puede ayudar (o puede no ayudar).


   Digo esto porque es muy importante tomar en cuenta entonces con qué grupo se está trabajando.


  Si el grupo fue convocado por uno. O uno fue convocado por el grupo. O por una tercera instancia, que puede ser una institución, o algún intermediario.


  Ya no es lo mismo. Yo puede proponer hacer un taller. Hago publicidad y se junta un número de gente. Tengo una propuesta y hago una oferta. Ahí tengo toda la libertad como para trabajar como mejor se me ocurra, siempre y cuando esté claro el objetivo. Luego se aceptará, o no.


  Otra cosa es si me convocan para trabajar en un lugar, con un determinado grupo. Se supone que  también ahí debería tener la libertad para hacer lo que me parezca. Pero hay algo que antecede: a mí me convocan. Con lo cual, hay que empezar a ajustar expectativas. Con aquello para lo cual a mí me convocan, yo puede estar de acuerdo (puedo, quiero, sé, me interesa). O no. Y tengo que hacer un cierto ajuste.


  ¿Qué de este modelo de grupo operativo, qué herramientas, son universalmente útiles y cuáles otras no?


  Mi postura es que hay una herramienta básica que es aplicable a cualquier tipo de grupos. Es el esquema del cono invertido. En el cono invertido hay seis parámetros que propone Pichon que son universales para cualquier grupo. Se podrían agregar otros vectores también, pero esos seis son bastante abarcativos. Y se debe prestar especial atención a qué pasa con esos vectores. Qué pasa con la pertenencia, con la cooperación, con la pertinencia, con la comunicación, con el aprendizaje, con la telé.


  ¿Qué hace el coordinador con esto?  Puede ir haciendo un cierto diagnóstico de aproximación y dentro de estos vectores trabajar particularmente con uno de ellos que es universal y que tiene que ver con la comunicación10. Todo aquello que hace al intercambio comunicacional, cualquier cosa que uno pueda decir o mostrar acerca de esto, es siempre útil y no rechazado. Desde la actitud más elemental, que es tratar de que participe la mayor cantidad de gente posible, o posicionarse como una especie de moderador que frena al que habla mucho y trata que el silencioso intervenga un poco más, o media si hay un enfrentamiento o un monopolio en la comunicación.


  Aprendizaje es otro vector central, teniendo en cuenta que aprendizaje no es solamente la repetición en un tono conceptual, sino que tiene que ver con la capacidad de producción. La producción de lo que sea, de lo que se trate en ese grupo. Un grupo que produce cosas nuevas, no que repite una y otra vez lo mismo, es un grupo que está aprendiendo (y también uno aprende junto con el grupo).


  La cuestión son los otros cuatro vectores. ¿Qué hace el coordinador con el tema de la telé en un grupo donde está ubicado ahí más que nada para tratar de aportar alguna cosa, para trabajar sobre todo lo manifiesto?  Habrá que ver. Por ahí uno percibe que tal vez hay peleas, bandos, diferencias, y a veces el coordinador  puede suponer que tienen que ver con cuestiones políticas, o luchas por el poder, etc. Habrá que ver si esto es útil y operativo trabajarlo. O no, si se convierte en un obstáculo (y se lo guarda y pasa a formar parte de la propia lectura del coordinador).


   En general, depende del tipo de grupo. Y hay que tener en cuenta también del tiempo que uno tiene para coordinar (no el tiempo de una reunión, sino el tiempo para trabajar). A veces uno coordina una jornada, se termina la reunión y se acaba el trabajo. Cuando se tiene mayor tiempo de despliegue (semanas, meses) y uno va observando ciertas cuestiones, puede pensar a partir de algún diagnóstico si observa algo que se va repitiendo. Uno intenta destrabar algo, favorecer una situación. Y puede pensar una estrategia concreta como para apuntar algo. O en el momento uno registra algo y a partir de ciertos manejo, de ciertas técnicas, dice "ahora, ¿por qué no hacemos esto?". Dependerá de la experiencia. Uno no puede hacer cualquier cosa porque sí y en cualquier momento.


  Y está el trabajo a posteriori de una reunión. Uno ve si algunas cosas salieron bien y otras mal. Uno retrabaja la reunión a partir de una crónica. Ahí es donde uno trata de ver qué pasó en la reunión, con qué otras reuniones y otras cuestiones tiene que ver. Y a veces sale alguna hipótesis: la dirección que uno imagina que va a continuar el proceso. Y a partir de ahí, con esa hipótesis, intentar hacer alguna propuesta.


Esto también tiene su riesgo. Ir con algo cerrado. Voy con esta propuesta. Bajo la propuesta. El riesgo es que la propuesta tiene que ver con lo que pasó la semana pasada (no con lo que pasa ese día...). Ese día pasa lo que pasa.


La contrapropuesta, que para mi gusto es más interesante, es estar siempre abierto a ver qué pasa. Tener por ahí alguna idea guardada, pero estar siempre abierto para ver con qué me voy a encontrar.


  Se trata de ajustar las herramientas al tipo de grupo que se coordina. Si el coordinador es afecto a las interpretaciones, tal vez encuentre en el dispositivo de los grupos de aprendizaje que esto puede ser útil (porque es lo esperable). En otro dispositivo, por lo contrario, esto puede ser leído como una agresión. Habrá que ir viendo de qué manera podemos facilitar el trabajo grupal.


 

 

 

Clase dictada en la sede del Centro de Formación en Psicología Social (CFPS)

 

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Las ilustraciones fueron seleccionadas de la obra de Tony Hernández.

 

 

 

 



1 Es una función básica de todo coordinador de grupo, no sólo de grupos operativos sino de todo grupo humano que coordine. Esto es universal. Tiene que trabajar sobre la comunicación para que pueda expresarse libremente la mayor cantidad de gente posible. Ver que no haya un integrante que hable todo el tiempo. O viceversa,  tratar que en lo posible no haya silenciosos o la menor cantidad posible de silencios. Esto es el ABC de cualquier coordinación.


2 Dos personas, dos posturas, dos subgrupos, enfrentados. Ocurre habitualmente. Es útil la confrontación. No se trata de impedir esto, sino en todo caso cuando esto se estereotipa y sigue siempre lo mismo, ahí se debe intervenir. Allí estaríamos cerca de lo que antes llamé la pretarea. En lugar de seguir avanzando estamos escuchando un disco rayado. Cada uno defiende su posición y no renuncia a nada, no está dispuesto a aceptar nada del otro.


3 Pichon tenía una frase que venía de la calle. "Nadie habla al pedo". Si alguien dice algo, por algo lo dice. Más allá que sea correcto, o no, que sea el momento, o no, que sea la forma, o no. Alguien está queriendo decir algo. Por eso no hay que desestimarlo. Hay que ver, hay que ubicarlo en un contexto adecuado.


4 El coordinador, en lugar de ubicarse en el centro como el que sabe y puede todo, debe tratar de no generar dependencias (o la mínima dependencia necesaria). Un ejemplo. Un integrante del grupo dice: "Perdone, yo quisiera decir tal cosa". Para intentar deshacer la dependencia, el coordinador puede sencillamente contestar "¿Y por qué pide perdón...?".


5 Los consejos del tipo "hagan esto", "hagan lo otro". Este es un texto escrito en la década del sesenta y en algunos aspectos responde a otro modelo de trabajo. No se trata de dar consejos, pero tampoco el coordinador tiene expresamente prohibido darlos. Puede sugerir, puede proponer, tratando que sea algo puntual y que luego esto no se convierta nuevamente en que el grupo le esté preguntando todo el tiempo "¿qué hago?".


6 Es el caso de los grupos que preguntan insistentemente y piden información porque quieren aprender rápidamente y se quejan que están perdiendo el tiempo. Entonces, le preguntan al coordinador porque suponen que sabe. ¿Para qué van a estar esforzándose para saber si está bien o está mal lo que están trabajando, si tienen el coordinador ahí para resolver rápido la tarea?


7 La pregunta es qué pasa cuando deja de ser inconsciente. Cuando empieza a hacerse consciente no es que desaparece la transferencia. Lo que desaparece es la motivación inconsciente y comienza a ser algo más manejable. No por eso uno cambia abruptamente.... Por ahí las cosas continúan, pero uno ya tiene mayor conocimiento, mayor control, mayor dominio del tema y puede empezar a hacer un trabajo sobre eso.

 

8 La supervisión es un espacio posterior. El coordinador trabaja, hace la operación. Y supervisa con otra persona (el supervisor) su tarea, donde relata algo de lo que ocurrió en el grupo, qué le pasó como coordinador, si se enredó, o no, si algo no le gustó, con qué obstáculos se encontró.

El supervisor va aportando otra mirada acerca de estos fenómenos.

Así como la tarea del coordinador está en mirar con lupa la relación del grupo con la tarea, la tarea del supervisor es mirar con lupa esta relación del coordinador con su tarea. El objetivo es tratar de ver qué le pasa al coordinador cuando está operando. Y a veces se trabaja puntualmente algún aspecto contratransferencial, sobre todo cuando aparece algún obstáculo importante.

La cuestión es si uno puede darse cuenta (o no) de la contratransferencia. Pueden ocurrir dos cosas. Puede suceder que el coordinador se dé cuenta y que esto le haga ruido (porque ya pasó otra vez y el coordinador actuó mal, o porque no vio nada y se quedó paralizado, etc.). El coordinador se da cuenta que en algo se enredó. O bien  puede no darse cuenta (pero otros sí pueden darse cuenta). Ese "otros" puede ser la supervisión. Puede ocurrir. Para el coordinador está todo bien, pero aparece el supervisor y dice "está todo bien, pero...". Y señala algo que el coordinador no alcanzó a darse cuenta.

En alguna situación puntual, o a través de una supervisión más prolongada, el supervisor va a ir descubriendo cierto estilo del coordinar de ese coordinador e irá tratando de ver en qué cosas habitualmente se enreda.

Como parte del trabajo de supervisión también está la reunión del equipo de coordinación. Si se trabaja con otros también es muy importante el poder compartir con los colegas algo de lo que ocurrió y también lo que le sucedió a uno mismo.


9. Cuando se trata de entender una conducta cualquiera (Freud lo refirió básicamente para las neurosis, pero luego se empezó a aplicar este pensamiento a cualquier conducta), hay que verlo por lo menos desde dos variables, una de las cuales a su vez se va desdoblando en otras. Una es la variable actual, un estímulo actual, del presente, que funciona como un desencadenante de algo que ya está de antes, que está en forma disposicional (a su vez ese factor disposicional tiene que ver con las experiencias infantiles, pero eso ya es otro tema). Básicamente, hay que pensarlo como un engarce entre el pasado y el presente. O sea, algo del presente despierta, a través de un estímulo, algo que ya estaba.

 Pero también ocurre al revés. Algo de lo disponente hace que yo seleccione algo de la realidad y no seleccione otra cosa, que vea ciertas cuestiones y no vea otras, o que enfatice algunas cuestiones y les de poca importancia a otras. Este factor disposicional tiene que ver con una forma de seleccionar y organizar la realidad, mi lectura de la realidad (qué es lo que yo veo, cómo lo veo, desde dónde, cómo lo significo, cómo lo llamo a esto y cómo lo llamo a aquello otro, cómo creo que una cosa tiene que ver con otra).  De la misma manera que hay otras cosas que para otros son importantes y para mí no tienen ninguna significación. Esto es también un factor predisponente. Con lo cual, yo voy a seleccionar qué es lo que voy a percibir (y voy a seleccionar también lo que no tiene nada que ver conmigo, voy a descartar).

Allí se tiene una relación dialéctica, donde lo de afuera funciona como desencadenante de lo de adentro, y a su vez lo de adentro, lo predisponente, hace que yo  seleccione ciertas cosas y no otras.

 

 

10  Los dos vectores que privilegia Pichon son comunicación y aprendizaje.


Por Norma Españón. - Publicado en: Escena grupal
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La silla del coordinador es un sitio que alberga contenidos y materiales de Psicología Social. Está diseñada como una Biblioteca virtual polifónica abierta a todas las voces. Es una estantería desordenada y despareja. No es completa ni abarcativa. Pretende ser una herramienta colectiva de trabajo para el abordaje de algunas de las problemáticas de la Psicología Social y nada más.

 

Se convoca a colaborar y enviar trabajos propios y de distintos autores a lasilladelcoordinador@gmail.com.

 

 

 

Algunos textos y autores recopilados en la Biblioteca.

 

Roberto Romero.

- Grupo, Objeto y teoría - link link link link

- Un modelo de objeto teórico - link

 

 

Armando Bauleo.

- La escisión de la Asociación Psicoanalítica Argentina, de 1972. "La enfermedad es el capitalismo". Revista Primera Plana, Mayo 1972. - link

- Acerca de "Ideología, grupo y familia". Resumen. - link

- El proceso de aprendizaje grupal - link

- "Coordinar un grupo no es liderarlo" - link

- Problemática grupal - link

- Grupos Operativos - link

- Entrevista con Armando Bauleo. - link

- Ensayo sobre el grupo - link

- La Empiria poética - link

- Las redes de microsolidaridad - link 

- Aprendizaje y comunidad - link

- Un comentario sobre la desinstitucionalización - link

- El grupo operativo - link

- Problemas de la psicología grupal (el grupo operativo productivo) - link

- Contribuciones de Armando Bauleo al concepto de grupo. Thomas Von Salis - link

- Entrevista con Armando Bauleo – link

- Acerca de “ideología, grupo y familia”- de Armando Bauleo - link

- Sujeto-Institución. Una relación imposible - link

- Psicoanálisis - Política - link

- Efectos del proceso grupal - link

- La interrogación como método - link

 

 

Eduardo Pavlovsky.

- Las escenas temidas del coordinador de grupos - link

- Poroto enseña la ciencia de la huida - link

- Poesía - link

- Resistencias del director de psicodrama - link

- Dos estares del coordinador - link

- Un caso de multiplicación dramática en grupos - link

- Sobre dos formas de comprender del coordinador grupal - link

- Terapia y existencia - link

- Lo fantasmático social y lo imaginario grupal - link

- Qué hacemos con lo que sabemos - link

- La poesía en psicoterapia - link

- Psicoterapia, psicodrama y contexto socio-político - link

- Sobre Psicoanálisis y Poder - link

- Apuntes sobre el cuerpo del actor - link

- Las identidades fragmentadas. La mayoría silenciosa es sensible al discurso del poder - link

- Por una ética de la enunciación - link

- La multiplicación dramática - link

 

 

Adrián Buzzaqui Echevarrieta.

- El modelo grupal pichoniano - link link link link link link link link link

- El campo grupal - link link link link link link link link

- La función de los coordinadores - link link link link

- Grupo, Tarea y Coordinación - link

 

 

Horacio Foladori.

- La verticalidad del coordinador del grupo - link

- La concepción de liderazgo en Pichon-Riviére - link

- El grupo operativo y su concepción de la Psicología Social. link

- Notas sobre lo grupal y lo político - link

- Los orígenes de la grupalidad - link

- Acerca de cómo se instala un grupo operativo - link

- El grupo como alternativa antiglobalizante - link

- La concepción del liderazgo en Kurt Lewin - link

- La institucionalización del pensamiento - link link link link link

- Teoría de la fisura en las instituciones - link

- Estructura y dinámica familiar. El poder en la familia - link

 

 

Norberto Lipper.

- El psicoanálisis como herramienta para los psicólogos sociales - link link link link

- La Crónica de Observación - link link link link 

- Los miedos y las ansiedades en un grupo - link

- La Transferencia en los grupos - link link link

- El rol coordinador - link

- Teoría de la conducta humana. Aportes de la Psicología Social - link


 

Norma Españón.

- Tarea y Pretarea - link link link

- Crítica de la vida cotidiana. El pensamiento crítico - link link link 

- Las nuevas formas de agresividad social - link

 

 

Román Mazzilli.

- La actitud psicológica del coordinador de grupos - link

- El rol del coordinador de grupos - link link

- Preguntas, vínculo y subjetividad - link

- Crónicas sueltas de excluidos encerrados - link

 

 

Marcelo Percia. 

- Locuras actuales. Los cansados, los agotados y los exhaustos. link

- Lo grupal: la cuestión de lo neutro. link link

- Esteriotipia. link

- El trabajo en las instituciones. link

- Instalación política de los grupos (decepciones de Bion) - link link link

- El teatro preposicional - link

- El amor y la melancolía bajo el capitalismo - link

- La angustia como afección anticapitaista - link

- Condiciones subjetivas de los años 60 y 70. Compromiso y responsabilidad social -  link

- Entrevista - link

- Kafka. Partidas del sentido - link link

- El secreto del padre - link 

- Lo intelectual como crisis de la unaminidad - link

- Malentendido - link

- Guía para el desarrollo de deshabituaciones clínicas culturales - link

- Clínica y política - link link

- Hablar y escuchar. Problemas de cálculo en situación de grupo subjetivo - link

- Introducción a pensamiento grupalista en la Argentina y algunos de sus problemas actuales - link

 - Logos en pro de lo grupal - link

- Intrigas y melodrama como figuras de sujeto en Boquitas Pintadaslink

 

 

Ronaldo Wright. 

- La teoría de las Tres D en Psicología Social - link

- La palabra en los grupos - link

- El deseo en los grupos - link

-  La coordinación grupal - link link link

- Psicología Social y mediación - link

- Aprendizaje y Psicología Social - link

- Psicología Social y Educación - link

- Enseñaje y Psicología Social - link

- Resistencia al cambio y procrastinización - link 

- Humanismo y Psicología Social - link

- Leyes de la Dialéctica en nuestra Psicología Social - link

- Dialéctica y Psicología Social - link

- Martin Baró y Pichon-Riviére - link

- Homenaje a Enrique Pichon-Riviére ("al troesma con cariño") - link

- Resonancia y ecos en el Palacio San Miguel - link

- A cien años del natalicio de Enrique Pichon-Riviére - link

- Psicoanálisis y ley. La mala praxis profesional - link

- La escucha del coordinador - link     

- La palabra y la coordinación grupal - link 

- Coordinar nuestro grupo interno - link    

- Psicología Social y ECRO - link

- La disponibilidad del coordinador - link

- Psicología Social y tramas vinculares - link

- Algo más sobre vínculos y Psicología Social - link

- Secreto profesional y Psicoanálisis - link

- Psicoanálisis y deber de confidencialidad - link

 - Vida Cotidiana y Psicología Social - link

 - Crítica de la vida cotidiana - link

- Teoría de los grupos en Psicología Social - link

- Un poco más sobre los grupos en Psicología Social -  link

- El psicólogo social mediador - link link link

- EPS. Emergencias psicosociales - link 

 

 

Alejandro Scherzer.

- De la familia edípica a la familia grupal - link

- La zona común. Lo mutuo. El área 4 - link

- Acerca de los grupos humanos - link

 

 

Juan Peralta.

- Algunas consideraciones para el trabajo con grupos - link

- Una nueva psicología social - link

- Teoría clásica de la Comunicación Humana - link

- Nuevos aportes a la Teoría de la Comunicación Humana - link

 

 

Olga Albizuri de García.

- Contribuciones del Psicodrama a la Psicoterapia de Grupo - link link link link

 

 

 

 


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Muchas de las ilustraciones de las portadas de los libros escogidos, fue tomada del trabajo de Mariano Carrillo "110 libros de Psicología Social". 

 https://www.facebook.com/mariano.carrillo1978/media_set?set=a.2198458926171.130622.1388203438&type=1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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